A Editora Sextante agradece a sua escolha.

Agora, você tem em mãos um dos nossos livros

e pode ficar por dentro dos nossos lançamentos,

ofertas, dicas de leitura e muito mais!

Título original: e Art of Business Wars

Copyright © 2021por Wondery, Inc.

Copyright da tradução © 2022 por GMT Editores Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser utilizada ou

reproduzida sob quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores.

tradução: Paulo Afonso

preparo de originais: Andréia Amaral

revisão: Luíza Côrtes e Tereza da Rocha

diagramação: Valéria Teixeira

capa: Andrea Guinn

imagem de capa: © aklionka/Shutterstock

adaptação de capa: Ana Paula Daudt Brandão

foto do autor: © Steven Noreyko

e-book: Marcelo Morais

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

B897a

Brown, David

A arte da guerra nos negócios [recurso eletrônico] / David Brown; [tradução de Paulo Afonso]. - 1. ed. -

Rio de Janeiro: Sextante, 2022.

recurso digital

Tradução de: e art of business wars

Formato: ePub

Requisitos do sistema: Adobe Digital Editions

Modo de acesso: World Wide Web

ISBN 978-65-5564-304-6 (recurso eletrônico)

1. Administração de empresas. 2. Sucesso nos negócios. 3. Liderança. 4. Livros eletrônicos. I. Afonso, Paulo.

II. Título.

22-75371 CDD: 658

CDU: 658

Camila Donis Hartmann - Bibliotecária - CRB-7/6472

Todos os direitos reservados, no Brasil, por

GMT Editores Ltda.

Rua Voluntários da Pátria, 45 – Gr. 1.404 – Botafogo

22270-000 – Rio de Janeiro – RJ

Tel.: (21) 2538-4100 – Fax: (21) 2286-9244

E-mail: atendimento@sextante.com.br

www.sextante.com.br

PARA OS EMPREENDEDORES, EXECUTIVOS E

FUNCIONÁRIOS MENCIONADOS NAS HISTÓRIAS.

ELES SÃO OS VERDADEIROS HERÓIS.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

1 ENTRANDO NO CAMPO DE BATALHA

2 CONDUZINDO A GUERRA

3 A ESTRATÉGIA DA VITÓRIA

4 POSICIONAMENTO

5 ACOLHENDO NOVIDADES

6 EXPLORANDO VULNERABILIDADES

7 TRUQUES SUJOS

8 CONQUISTANDO CORAÇÕES E MENTES

9 RESILIÊNCIA

CONCLUSÃO

AGRADECIMENTOS

BIBLIOGRAFIA

INTRODUÇÃO

Não se mexa até perceber uma vantagem.

Não use suas tropas a menos que haja algum benefício.

Não lute se a posição não for perigosa.

– SUN TZU, A arte da guerra

Negócios são uma guerra. Seja lá como você obtém seus lucros, sempre

haverá alguém disposto a fazer a mesma coisa de modo mais rápido, mais

barato e melhor. Seus rivais são ambiciosos, determinados e bastante

agressivos. Como vencê-los?

As apostas são altas. É claro que uma rivalidade comercial, ao contrário

de uma guerra, é civilizada – pelo menos em teoria. Mas também há vidas

em jogo. Você, seus funcionários e suas famílias precisam comer. E se o

negócio fracassar, como irão pagar o aluguel? Depois de você perder uma

guerra comercial, sua nação continuará de pé. Mas se você permanecer na

la da sopa, ainda será uma baixa dessa guerra. A sobrevivência do mais

apto se aplica tanto a uma sala de reuniões – ou um espaço de coworking –

quanto a uma frente de batalha. Quando a fonte de seu sustento está em

jogo, a guerra é real para você. Você quer ganhar ou não?

Por mais de 2 mil anos, guerreiros em busca de alguma vantagem

recorreram a um pequeno tratado de loso a militar escrito pelo general

chinês Sun Tzu, que viveu durante o Período dos Estados Combatentes, uma

era de incessantes con itos brutais. Que paralelo melhor poderá existir para

o cenário empresarial americano desde o século passado até hoje? Embora

seu livro se chame A arte da guerra, Sun Tzu estava mais preocupado em

evitar o combate. Veterano de batalhas ferozes, sabia em primeira mão que

guerras são caras e muito arriscadas. Por esta última razão, principalmente,

ele sempre viu a guerra como último recurso. “Sairá vitorioso”, escreveu Sun

Tzu, “aquele que souber quando lutar e quando não lutar.” Assim,

concentrou-se em alternativas, como prevenção, alianças, intimidação e

astúcia. Brandir espadas só faria sentido se – e somente se – todas as demais

estratégias falhassem. E, mesmo assim, quando as probabilidades fossem

favoráveis e a vitória decisiva pudesse ser alcançada. Para Sun Tzu, não havia

desperdício maior de recursos preciosos do que um impasse.

Embora o livro esteja um pouco desatualizado, com dicas de luta contra

bigas, por exemplo, a maior parte de A arte da guerra ainda é tão oportuna e

relevante quanto deve ter sido há dois milênios e meio. Muitas de suas

orientações se aplicam a qualquer con ito de alto risco. Ao escrever sobre

como cultivar a paciência, como planejar e como explorar vulnerabilidades

dos oponentes, Sun Tzu oferece ferramentas valiosas tanto para um

funcionário médio da empresa de consultoria McKinsey quanto para um

professor da Escola de Negócios de Harvard. Foi por isso que, quando

decidimos escrever um livro baseado em Business wars (Guerras comerciais),

um dos podcasts mais populares do mundo, recorremos a esse clássico

imortal como fonte de inspiração.

O conceito de nosso podcast é simples. Cada série relata uma guerra

campal entre duas empresas icônicas: Uber x Ly, FedEx x UPS, Starbucks x

Dunkin’ Donuts. Observando de perto batalhas empresariais passadas,

esperamos entrar na mente dos líderes que combateram nelas e entender o

que é necessário para vencer. Sun Tzu sabia que a experiência é a melhor

professora. Quando não podemos recorrer à nossa própria experiência, é

possível invocar a história para obter ensinamentos. Como disse Winston

Churchill: “Quanto mais longe você conseguir olhar para trás, mais longe

estará apto a enxergar à frente.” Nosso objetivo com este livro não é apenas

contar histórias extraordinárias, mas ir além do que o formato do podcast

permite, de modo a chegar ao cerne de cada con ito e desenterrar lições

valiosas.

Os sucessos e fracassos nos negócios atingem tanto as empresas quanto seus

clientes. As marcas comerciais analisadas neste livro são referências em

nossas vidas. No meu caso, posso fazer uma pausa no trabalho, dedilhar

minha guitarra Les Paul e sentir uma imediata sensação de conforto por ser

um cara da Gibson (embora, é claro, as Fenders tenham seu lugar). Durante

o jantar, posso debater com membros da família os méritos de ser um

indivíduo “Mac”, não um “PC”. Os pilotos da Harley, ao ultrapassarem

minha Triumph, até se recusam a fazer o aceno dos motociclistas para mim.

Tudo bem: todos temos nossas lealdades.

Criado em uma pequena cidade do sul, onde a Coca-Cola reinava e abrir

uma Pepsi era quase um ato de deslealdade, lembro-me de ver minha

primeira Pizza Hut e achar que era um tanto exótica. (O mundo era menor

na época.) Como jornalista, já encomendei uma pizza na Domino’s na noite

em que esperávamos os resultados das eleições no Capitólio do estado da

Geórgia. Era tudo o que nós, repórteres, podíamos pedir à meia-noite, sob a

rotunda do prédio. Hoje, não consigo passar por uma placa da Domino’s sem

pensar em como as coisas mudaram em tão pouco tempo. Quem não se

lembra de ter feito aquela primeira viagem no Uber e pensado que percorrer

uma cidade desconhecida jamais seria a mesma coisa?

O mundo dos negócios está tão entranhado na estrutura da sociedade

que é quase invisível. Por isso desperta minha curiosidade: um mundo

oculto, mas com extraordinário impacto sobre todos os aspectos de nossas

vidas. Como – sendo jornalista – vivo e morro de curiosidade, queria

entender esse mundo oculto. Assim, fui âncora do programa de rádio

Marketplace, que versa sobre negócios, antes de virar apresentador do

Business wars.

Mesmo antes de me tornar jornalista econômico, eu me interessava pelo

comércio. Tenho memórias vivas de tirar a enciclopédia Childcra da

prateleira e abri-la na seção que desa ava jovens leitores, como eu, a associar

logotipos às empresas que representavam. Meu irmão achava que eu era

louco por me gabar de distinguir Allstate de Westinghouse, mas para mim

esses ícones eram apenas trampolins para histórias. Ainda menino, eu

passava horas lendo sobre qualquer coisa, desde redes de televisão a

empreendimentos imobiliários e o catálogo da Sears. Essas histórias por trás

das histórias compunham um mapa que explicava a paisagem americana da

minha infância, repleta de marcas e anúncios.

As guerras empresariais, no m das contas, não são casos frios e sem

vida. São histórias sobre pessoas com ideias que às vezes têm potencial para

mudar o mundo. Cada guerra narrada neste livro oferece lições sobre como

enfrentar a resistência a novidades, rechaçar oportunistas, assumir o

comando, recuar, promover grandes mudanças e, com frequência, não dar

um passo maior do que a perna. São lições sobre vitórias e derrotas que

tragédias em escala shakespeariana tornam extremamente fascinantes. Em A

arte da guerra nos negócios, líderes de todos os matizes planejam estratégias,

arregimentam recursos e medem forças em campos opostos. A vitória

depende de ín mos detalhes. Um mero erro tático pode derrubar um

império. Vencedores e perdedores aprendem lições valiosas. Aqui, os leitores

poderão fazer o mesmo, mas sem correr o risco de falência ou de

humilhação pública.

Livros não são maravilhosos?

Considerando o extraordinário grau de competição pela atenção do público

hoje em dia, sinto-me até acanhado em informar que nosso podcast é

acessado mensalmente por 4 milhões de pessoas. Dessas, 95% acompanham

os episódios até o nal. Por que todos esses indivíduos – que incluem uma

legião de líderes, gestores, professores de negócios e empresários no mundo

inteiro – ouvem Guerras comerciais? Pelo mesmo motivo que gerações de

líderes recorreram a Sun Tzu: certas lições são atemporais.

Adoro contar histórias sobre guerras de negócios em nosso podcast, mas

neste livro pude ir ainda mais fundo. Embora algumas das empresas

abordadas aqui já tenham sido mencionadas no podcast, muitas são citadas

pela primeira vez – e todo o material apresenta novas perspectivas. Pela

primeira vez destacamos paralelos e conexões entre histórias distintas, em

diferentes épocas e setores.

Cada parte deste livro buscou inspiração temática em um capítulo de A

arte da guerra. Por exemplo, enquanto Sun Tzu oferece conselhos sobre o

uso de espiões e inteligência militar, este livro discute truques sujos nos

negócios: desorientação, mentiras e até sabotagem. A correspondência entre

as duas obras não é perfeita – há nove capítulos aqui e 13 no livro de Sun

Tzu –, mas somos gratos pela inspiração fornecida pelo clássico eterno.

Uma boa guerra empresarial parece menos um estudo de caso do que

uma aventura, uma narrativa épica em que um herói corajoso triunfa sobre

as adversidades – ou sucumbe a alguma falha trágica, como raiva ou

arrogância. Para mim, compartilhar estas histórias, primeiro em um podcast

e agora em um livro, foi uma aventura inesquecível.

1

ENTRANDO NO CAMPO DE BATALHA

O general que vence uma batalha faz muitos

cálculos mentais antes de travar o combate.

– SUN TZU, A arte da guerra

Todo grande negócio vem do mesmo lugar: do nada. Geralmente, não há

nada além do esboço de uma ideia, uma visão do que poderá ser. Não

importa se impresso numa máquina, rabiscado num guardanapo ou, em

certos casos, inspirado por um concorrente. Quer impulsionada por um

insight, quer desenvolvida ao longo de anos de pesquisa, a ideia de um novo

empreendimento é apenas um objetivo, um X no mapa. Será preciso lutar

para conquistar o território – e vencer. A guerra começa quando um

empresário materializa a semente de uma ideia. No mercado, nenhum

terreno é cedido de graça. Não importa quão inovadora seja, uma empresa

jamais poderá triunfar sem derrubar o statu quo, no qual os competidores

estão confortavelmente empoleirados.

Seja cético ao ler autobiogra as que miti cam empresários famosos. É

muito fácil minimizar o papel desempenhado pela sorte e pelo momento

quando se narra a própria biogra a. Para identi car verdades universais, é

melhor comparar diferentes exemplos ao longo da história. Quais são os

elementos comuns a lançamentos bem-sucedidos, desses que surgem

repetidas vezes? Igualmente importantes são os exemplos de grandes ideias

que não ncaram raízes – pelo menos até que o momento fosse melhor ou

um empresário mais habilidoso as levasse ao campo de batalha.

A luta para lançar uma novidade não é nada nova. Até o café, esse elixir

revigorante, teve uma estreia complicada. Quando o botânico veneziano

Próspero Alpini introduziu o café egípcio na Europa, o Vaticano condenou a

in uência herética da bebida estrangeira. Até que o papa Clemente VIII a

provasse, a adorasse e a abençoasse. (No nal, os italianos acabaram se

tornando grandes fãs de café.)

Se você tem uma ideia delirante e um intenso desejo de torná-la

realidade, nunca espere uma recepção calorosa. Toda mudança ameaça o

sistema, e quanto maior, mais resistência encontrará. Portanto, pense no

futuro: quem são os principais jogadores? Quem perderá se você ganhar? O

impacto de um novo produto pode ser difícil de prever, o que talvez acarrete

consequências inesperadas e de longo alcance. Assim, antes de agir, mapeie

todo o campo de batalha e certi que-se de que entendeu a magnitude da luta

que está prestes a travar.

HENRY FORD PENSA GRANDE:

O MODELO T

São 1h30 da manhã do dia 4 de junho de 1896. Bocejando, Henry Ford se

recosta na engenhoca à sua frente e alonga o corpo para aliviar uma dor no

pescoço. Olhando ao redor do pequeno galpão de tijolos que usa como

o cina, percebe com satisfação que terminou. Após dois anos de ajustes e

experimentos, en m concluiu o trabalho que se propôs a fazer – e da melhor

forma possível, como sua mãe sempre recomendou. Ford não diria que está

cansado, exatamente, mas com certeza deveria estar. Mais uma vez, passou a

noite dando os últimos retoques em sua nova invenção, depois de um longo

dia de trabalho como engenheiro na Edison Illuminating Company. Sua

esposa, Clara, e seu lho, Edsel, foram para cama há muito tempo. Teriam

vindo dar boa-noite? Ele não consegue se lembrar. O homem que o ajuda no

projeto, James Bishop, está visivelmente exausto, cochilando em um

banquinho próximo. A noite foi longa.

À frente de Ford, no galpão silencioso, vê-se um veículo mecânico de 220

quilos, que ele decidiu chamar de quadriciclo. Está montado sobre quatro

pneus de bicicleta, portanto o nome faz sentido. Sem enfeites, totalmente

funcional, fácil de reparar e replicar – como tudo deveria ser.

Apesar da complexidade mecânica do motor de combustão interna com

dois cilindros, Ford vê o veículo de dois lugares como algo básico: mais um

protótipo do que um produto. Quando se tenta lançar uma nova ideia, faz

sentido que cada elemento seja o mais simples possível. E ele vem tentando

concretizar essa ideia desde menino, quando viu, pela primeira vez, uma

máquina a vapor puxando a carroça de um fazendeiro. Uma “carruagem sem

cavalos”. Agora ele construiu a sua. Mais ou menos.

Recentemente, seu amigo Charles King circulara por Detroit no veículo

de madeira com motor de quatro cilindros que havia construído. Andou a 8

quilômetros por hora – o quadriciclo conseguiria superar isso? Há projetos

semelhantes em andamento na cidade. Ford também tem ouvido rumores

interessantes vindos da Europa. Ninguém pode adivinhar como essas

máquinas serão em sua forma nal nem como se encaixarão na vida

cotidiana. No momento, permanecem estritamente no domínio de

amadores, mas Ford sabe que não carão aí por muito tempo. Agora há

camaradagem entre os inventores – King até ajudou Ford com seu

quadriciclo. Mas esse espírito aberto e colaborativo não vai durar. Há

negócios a fazer. O quadriciclo não substituirá as carruagens puxadas por

cavalos. Mas alguma futura invenção o fará, e o empreendedor que construir

esse modelo mudará o mundo – deixando uma geração de competidores

para trás.

Ford olha ao redor. É muito tarde. E a máquina fará muito barulho. Mas

ele quer muito fazer um test drive...

Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, no estado de Michigan. Seu pai,

William, imigrou da Irlanda em busca de terras cultiváveis baratas. Ele e sua

esposa, Mary, se estabeleceram num terreno de mais de 40 hectares nos

arredores de Detroit. Henry e seus sete irmãos mais novos cresceram

trabalhando na fazenda, mas ele não gostava de agricultura. Também tinha

di culdades na escola, embora achasse matemática fácil. Desde criança,

dispositivos mecânicos consumiam sua atenção. Vivia mexendo neles,

desmontando os brinquedos de corda dos irmãos e examinando o

funcionamento de qualquer objeto mecânico em que pusesse as mãos.

Aos sábados, os Ford iam a Detroit para fazer as compras semanais.

Henry cava encantado com os barcos que passavam pelo rio e outras

maravilhas movidas a vapor que apareciam cada vez mais frequentemente na

cidade. A mudança estava no ar em Detroit, que já se tornara o epicentro da

inovação americana. Depois que seus pais terminavam as compras, todos

voltavam para a fazenda, o que para Henry devia parecer uma viagem no

tempo – de volta ao passado distante.

Sabendo do grande interesse de Henry por dispositivos mecânicos, um

amigo da família o presenteou com um velho relógio parado. Após esculpir

um prego de metal até transformá-lo numa chave de fenda improvisada,

Henry desmontou o relógio para entender como funcionava cada peça.

Depois o remontou de tal forma que o mecanismo voltou a funcionar. O

feito despertou a atenção dos vizinhos, que passaram a entregar seus relógios

parados ao garoto para ele consertar. Improvisando ferramentas com

agulhas de tricô e outros itens domésticos, Henry começou a ganhar

dinheiro extra com a nova atividade. Talvez assim pudesse evitar o

enfadonho trabalho agrícola.

A obsessão de Ford por dispositivos mecânicos se aprofundou quando

ele estava com 13 anos e sua mãe, sempre orgulhosa de seu “mecânico nato”,

morreu após mais um parto. Mary Ford sempre encorajara Henry a procurar

uma atividade em que fosse bom e se dedicar ao máximo a ela. Após a morte

da mãe, Ford fez da mecânica a sua missão. Foi nessa época que observou

pela primeira vez um fazendeiro usando uma máquina a vapor para levar

um carrinho com produtos agrícolas até Detroit. Aquela engenhoca

barulhenta, movida a carvão, foi o primeiro veículo diferente das carroças

puxadas a cavalos que ele viu. O vapor já era usado para fornecer energia a

ferramentas agrícolas, mas aquele carrinho sugeria a possibilidade de se

deslocar de um lugar a outro sem qualquer limitação de velocidade ou

distância e sem se cansar. Isso dominou sua imaginação. “Foi aquele motor”,

disse ele mais tarde, “que me levou ao transporte automotivo.” O fazendeiro

foi gentil ao responder às perguntas de Henry e deixá-lo inspecionar o

motor. Desmontá-lo na estrada, é claro, seria impossível.

Aos 16 anos, Ford foi à cidade procurar trabalho como mecânico.

Conseguiu emprego em uma o cina. Para complementar seu pequeno

salário, consertava relógios à noite. Menos de um ano depois, ele deixou a

o cina de mecânica para estagiar numa empresa de construção naval, onde

teve oportunidade de trabalhar em diferentes tipos de usinas. Passou três

anos lá, lidando com motores e outras máquinas durante quase todos os

minutos do dia. Por m, retornou à fazenda da família, onde um vizinho o

contratou para operar uma máquina a vapor que debulhava milho e serrava

madeira, entre outras tarefas agrícolas que antes exigiam mão de obra

intensiva. Quando soube da aptidão daquele jovem de 19 anos com motores,

a Westinghouse Engine Company o contratou para fazer a manutenção de

seus produtos no sul do Michigan.

Em 1891, Ford foi trabalhar como engenheiro para omas Edison, rival

de George Westinghouse. Já casado, ele se mudou com sua esposa, Clara,

para um apartamento em Detroit, sede da Edison Illuminating Company.

Logo depois que seu lho Edsel nasceu, em 1893, Henry foi promovido a

engenheiro-chefe. Mesmo pressionado por seus deveres pro ssionais e

domésticos, Ford encontrava energia para tocar os próprios projetos noite

adentro. Como muitos de seus contemporâneos, inclusive Ransom Olds,

David Dunbar Buick e os irmãos John e Horace Dodge, Henry Ford sonhava

com uma carruagem movida a motor de combustão interna que pudesse

fabricar em escala.

O quadriciclo foi o primeiro veículo construído por Ford a funcionar

com um motor de combustão interna. Às quatro da manhã – com seu

assistente Bishop andando de bicicleta à frente do veículo para alertar os

pedestres matinais –, Ford concluiu um test drive bem-sucedido, no qual

acelerou a máquina frágil até incríveis 30 quilômetros por hora. Ele decidiu

então construir um segundo modelo. Maior e mais resistente, essa versão

percorreu com sucesso o trajeto de ida e volta entre as cidades de Detroit e

Pontiac, Michigan, um total de 50 quilômetros. Graças a essa exibição, Ford

obteve apoio nanceiro para abrir uma fábrica, que faliu em 1900. Ele

chegou a abrir uma segunda empresa, mas se retirou após um

desentendimento com investidores. (Esses investidores resgataram o que

restou do negócio – um projeto de motor e a fábrica – e montaram a

Cadillac, batizada com o nome do fundador francês da cidade de Detroit.)

Finalmente, em 16 de junho de 1903, Ford fundou a Ford Motor Company.

Em 1903, havia menos de 8 mil carros nas estradas. O automóvel ainda

era apenas um hobby de homens ricos. Caros e demandando muitos

cuidados, os primeiros carros eram construídos à mão. A fábrica da Ford, na

verdade, nem sequer produzia os componentes. Seus 12 funcionários apenas

os montavam, encaixando motores adquiridos em o cinas mecânicas da

cidade. No caso de reparos, a falta de padronização fazia com que a

substituição de uma peça às vezes exigisse a fabricação de outra nova. Ford

acreditava que os carros se tornariam essenciais para quase todo mundo,

mas isso só aconteceria se pudessem ser construídos de maneira rápida e

padronizada. O primeiro empresário a conseguir esse feito alcançaria uma

liderança extraordinária, talvez inexpugnável. Ford tinha um sonho, mas

teria de enfrentar não só a indústria de veículos a tração animal como

também os primeiros fabricantes de automóveis. Em jogo, o futuro das

estradas nos Estados Unidos.

O principal apoiador de Ford em sua nova empresa, o negociante de

carvão Alexander Malcomson, tinha em mente apenas uma carruagem

automotiva. Acreditava que os automóveis simplesmente substituiriam os

veículos puxados por cavalos como um meio de transporte – caro e luxuoso

– para os ricos. Ford discordava. Queria que sua produção ultrapassasse

qualquer coisa que seus concorrentes pudessem imaginar. Idealizava um

carro leve e con ável, pelo qual todos pudessem pagar. Na época, era uma

ideia chocante – todo mundo teria um carro? –, mas em 1906 Ford já zera

progressos. Naquele ano, ele produziu o Modelo N. O custo? Seiscentos

dólares. O Modelo N era mais leve e resistente do que carros mais caros,

graças ao uso de aço vanádio, durável e fácil de usinar, e à insistência de Ford

em reduzir o design ao essencial. Um carro útil e nada mais. “Acredito ter

resolvido o problema da construção de automóveis tão baratos quanto

simples”, declarou à imprensa.

Mesmo quando Ford já estava perto de realizar seu sonho, Malcomson

ainda tentava levar a empresa por outro caminho. Ford jamais teria sucesso

enquanto dependesse de terceiros para obter suas peças. Em 1905, ele

utilizou uma nova estratégia para resolver ambos os problemas: integração

vertical. Para dominar a fabricação de automóveis, Ford precisaria atuar de

maneira decisiva e unilateral, com controle absoluto de todos os aspectos da

produção. Buscando esse objetivo, criou a Ford Manufacturing Company,

uma entidade independente, que fabricaria seus próprios motores. Essa

mudança teve também o benefício de desviar para o Ford Modelo N os

lucros que, de outra forma, teriam ido para a Malcomson, permitindo que

Ford comprasse a parte do negócio que pertencia ao comerciante de carvão.

Com o controle total da empresa, Ford absorveu sua fábrica de motores e

adquiriu uma siderúrgica, na qual passou a fabricar outros componentes

importantes, como eixos e cárteres. Foi um golpe de mestre. A partir daí,

tornou-se capaz de produzir cada componente de seus automóveis de acordo

com suas especi cações.

Hoje o conceito de linha de montagem pode parecer óbvio. Com o benefício

de uma visão retrospectiva, o mesmo ocorre com a maioria das grandes

inovações. No entanto, ao entrar no campo de batalha, um líder se vê diante

de uma situação complicada ao extremo, repleta de nuances, em que pode

ser difícil identi car até as soluções óbvias. Observar o que cada concorrente

está fazendo, suas falhas, e seguir um caminho melhor requer uma mente

perspicaz ao extremo.

O problema que a Ford enfrentou foi a própria complexidade do negócio:

as montadoras gastavam muitos recursos treinando trabalhadores para

fabricar o veículo inteiro, o que envolvia localizar e encaixar centenas de

peças manualmente. A tarefa exigia grande aptidão mecânica. Alguns

funcionários venciam o desa o, mas eram raros. A maioria tinha

di culdade. Assim, a montagem era lenta e irregular. Um erro mínimo –

digamos, avaliar mal o aperto de uma porca – poderia resultar em mau

funcionamento e até acidentes. A única coisa que os fabricantes podiam

fazer a respeito disso era trazer mais gente para resolver o problema ou pedir

a todos que trabalhassem mais do que já trabalhavam.

Ford sabia que algo fundamental precisaria mudar na montagem dos

carros. Mas o quê? Como costumam fazer os inventores quando buscam um

novo paradigma, ele recorreu à analogia. Apesar de sua complexidade

extraordinária, um relógio mecânico opera com admirável e ciência.

Centenas de peças minúsculas interagem suavemente, de modos especí cos,

para produzir um único resultado – o tique de um segundo –, com

regularidade quase perfeita. Ford então perguntou a si mesmo: e se uma

fábrica de automóveis funcionasse como um relógio, com cada etapa do

processo de produção alimentando a etapa seguinte, como uma série de

engrenagens interconectadas? Se o chão de fábrica fosse organizado como

um relógio, o trabalhador realizaria apenas uma etapa do processo de

fabricação. Com o mínimo de treinamento, qualquer pessoa poderia

aprender uma única ação e executá-la sempre da mesma forma. Caso uma

etapa precisasse ser modi cada – e quase todas as etapas precisam de ajustes

ao longo do tempo –, bastaria reciclar um único trabalhador em vez de toda

a força de trabalho. Uma fábrica projetada como um relógio seria precisa,

con ável e rápida, além de potencialmente muito rápida. Uma vez que o

processo fosse “automatizado”, seria mais fácil acelerá-lo. Como um carro.

Os esforços de Ford para criar o que ele acabou chamando de “linha de

montagem móvel integrada” não foram lineares. Ele não tinha um projeto

detalhado. Se tivesse esperado até conceber algo perfeito, jamais teria

começado. Mas adquiriu o hábito de estudar sua linha de produção,

procurando formas de poupar tempo no processo de transformar matérias-

primas em um automóvel Ford pronto. Nem que fosse para ganhar um

segundo. Esses “estudos de tempo e movimento” o ajudaram a otimizar o

uxo de produção, embora a limitação de espaço ainda prejudicasse a

fábrica.

A obsessão de Ford com detalhes mínimos devia incomodar seus

funcionários, mas isso não era novidade para ele. Mesmo antes de conduzir

seu quadriciclo pela cidade no meio da noite, Ford já era tido pelos vizinhos

como um inventor maluco. Ele acabou se conformando com o fato de

ninguém entender, muito menos elogiar, o que tentava realizar em sua

fábrica. Sabia que estava criando algo inédito. Um século depois, Jeff Bezos

disse que a Amazon estava “disposta a ser mal interpretada por longos

períodos de tempo”. Henry Ford pensava assim.

Em 1º de outubro de 1908, na esteira do bem-sucedido Modelo N, a Ford

lançou o Modelo T – que tornou os automóveis acessíveis a milhões de

americanos e mudou para sempre os meios de transporte. E ciente e

con ável, o Modelo T signi cou um salto em relação ao design de

automóveis. Mas esse feito extraordinário de Ford teve tanto a ver com seu

processo de produção quanto com a engenharia do próprio carro. Graças ao

contínuo aperfeiçoamento da linha de montagem, o preço inicial do Modelo

T, equivalente a menos de 24 mil dólares hoje, caiu sem parar durante o

tempo em que foi produzido, atingindo o equivalente a menos de 4 mil

dólares em 1927, quando deixou de ser fabricado. Cada vez que o preço do

Modelo T baixava, mais pessoas podiam comprá-lo, até atingir 15 milhões

de unidades vendidas, o que fez dele uma visão onipresente nas estradas

americanas.

Em 1910, Ford abriu uma fábrica de 25 hectares em Highland Park,

pequena cidade na região metropolitana de Detroit. Agora teria liberdade

para projetar a operação desde o início, de modo a obter a máxima

e ciência. A moderna produção em massa, tal como a conhecemos, surgiu

na fábrica de Highland Park, embora por muitos anos esse conceito fosse

conhecido simplesmente como “fordismo”. Com a evolução do fordismo, o

tempo de produção de um único carro – mais de 12 horas no início – caiu

para apenas 93 minutos, exigindo menos mão de obra.

“O homem que coloca uma peça não a xa”, explicou Ford a um visitante

da fábrica. “O homem que põe o parafuso não põe a porca; o homem que

coloca a porca não a aperta. A peça é que se move.” O relógio nalmente

estava funcionando. Na verdade, com a adição de uma correia

transportadora contínua, em 1912, a fábrica de fato passou a “se mover”

como um relógio. Todas as incontáveis pequenas melhorias de Ford na linha

de montagem se tornaram uma espécie de juros compostos: o valor de um

segundo economizado era multiplicado cada vez que um novo carro saía da

fábrica. Pequenas iterações a longo prazo resultavam em ganhos vultosos. A

capacidade de produção não crescia linearmente, como a dos rivais da Ford,

mas quase de modo exponencial. Em 1914, a produção da empresa superou

a de todos os concorrentes somados.

Para os funcionários da fábrica, o trabalho era monótono, quase

insuportável, em comparação com o de montagem, quali cado. Para

compensar, recebiam o dobro do salário dos trabalhadores da indústria.

Também desfrutavam de uma série de benefícios, que estavam na vanguarda

do setor, e trabalhavam duas horas a menos por dia do que os colegas de

outras fábricas. Ford sabia que a produção em massa signi cava “reduzir a

necessidade de re exão por parte do trabalhador e seus pensamentos ao

mínimo”. Essa era a ideia. Em certo sentido, a fábrica era uma ferramenta

para dimensionar suas próprias ideias, suas próprias mãos. De que outra

forma ele poderia construir seus carros exatamente como pretendia e na

quantidade sonhada?

O que venceu a batalha para Henry Ford foi sua capacidade de imaginar

um mundo muito diferente daquele em que vivia, e depois casar essa visão

com uma execução bem-sucedida. Aí estava sua verdadeira e excepcional

genialidade. Numa época em que apenas 8 mil carros circulavam, Ford

percebeu que seria possível vender até 1 milhão de carros em um ano, caso

conseguisse fabricar tantos. Em 1922, a Ford atingiu esse marco, não por

produzir continuamente novos projetos, como outros fabricantes faziam,

mas por tornar o mesmo carro cada vez mais rápido e e ciente. Melhor do

que qualquer tática, visão e foco distinguem um grande líder de um bom

líder.

CONSTRUINDO A CASA DOS SONHOS:

BARBIE E A MATTEL

É um belo dia de verão em 1956, e a família Handler está aproveitando as

férias na Suíça. Pelo menos as crianças, Barbara e Ken, parecem estar se

divertindo. A mãe deles, Ruth Handler, está distraída. Como de costume,

pensa nos negócios: a Mattel. Ela e o marido, Elliot, planejaram a viagem há

muito tempo, mas Ruth já não consegue lembrar por que achou que uma

viagem à Europa com dois lhos adolescentes seria relaxante.

O casal com certeza merece a folga. Graças a uma leva de produtos de

sucesso, a Mattel tivera alguns anos muito bons. Mas no ramo de brinquedos

não se pode descansar – é preciso estar sempre planejando a próxima

temporada. Os pensamentos de Ruth se atropelam.

Dominada pelas preocupações, Ruth caminha com a família por uma

charmosa rua europeia. Então avista uma pequena loja e é atraída pela

vitrine: há várias versões en leiradas de uma gura feminina de plástico. É a

mesma mulher loira e bonita, vestida com variados e elegantes trajes de

esqui.

Barbara, lha de Ruth, nunca teve muito interesse em brincar com

bonecas. Sempre preferiu imaginar cenários adultos, como festas ou até

reuniões de negócios, iguais às que a mãe fazia no escritório. Como os

fabricantes de brinquedos não produziam bonecas para adultos, ela

precisava recortar as de papel que costumavam aparecer em revistas como

Good Housekeeping e McCall’s, impressas em cores lindas e acompanhadas

de vestidos, que também podiam ser recortados.

Durante anos, Ruth tentou convencer os outros executivos da Mattel de

que meninas não estavam interessadas apenas em ngir ser mães e de que

poderia haver um mercado para bonecas que representassem mulheres

adultas. Bonecas de papel são lindas, mas frágeis. E os vestidos não caem

bem. Mas não conseguia convencê-los. Para eles, meninas queriam brincar

de ser mães. Claramente, pelo menos para Ruth, os homens cam mais

perturbados com as conotações de uma mulher de plástico do que gostariam

de admitir. Agora parece que os europeus haviam tomado a dianteira. Ou

não? Aquela loja não parecia uma loja de brinquedos.

Ruth não sabe, mas aquelas bonecas na vitrine são de uma atrevida

personagem de histórias em quadrinhos chamada Lilli – uma Betty Boop

mais ousada que aparece no Bild, um jornal da Alemanha Ocidental. O

brinquedo é, na verdade, um presente maroto para os muitos “admiradores”

da Lilli – o público masculino do Bild. No entanto, as garotas alemãs gostam

de brincar com as bonecas Lilli, assim como Barbara gostava de brincar com

as mulheres de papel. Ruth sabe que a oportunidade existe. E agora tem um

exemplo de sucesso para mostrar aos homens céticos da Mattel.

Ela entra na loja e compra três bonecas. Agora que tem o exemplo, tudo

que precisa é de um nome. Talvez Barbara tenha boas sugestões...

Para sobreviver, os fabricantes de brinquedos precisam estar sempre

conquistando uma nova geração de consumidores. O que foi sensação no

último Natal costuma ser ignorado nas prateleiras já no ano seguinte.

Entretanto, apesar do ritmo rápido das mudanças, uma fábrica de

brinquedos pode ser tão resistente à inovação quanto qualquer outra.

Brinquedos que surpreendem e encantam as crianças fazem sucesso, mas os

adultos que os projetam e vendem são tão cautelosos quanto seus colegas de

indústrias mais pragmáticas.

Embora o negócio de brinquedos atenda crianças, esse mercado sempre

foi brutalmente competitivo e até mesmo cruel. Os fabricantes usam todos

os meios necessários para levar a melhor sobre a concorrência, inclusive

imitação descarada e sabotagem implacável. Talvez porque seja um mercado

que recompensa as novidades de maneira descomunal – e imprevisível.

Determinado brinquedo pode tomar conta do país como um maremoto,

mobilizando pais desesperados a realizar façanhas de consumismo tático. Os

consumidores vasculharão as gôndolas – e hoje em dia os navegadores na

internet – com obstinação até adquirirem o último exemplar ainda

disponível. O negócio de brinquedos sempre exerceu um fascínio especial

nos empreendedores com mil ideias e poucos escrúpulos.

Entrar em um campo de batalha com uma ideia genuinamente nova

sempre gera resistência, porque a maioria das pessoas não tem estômago

para isso. Em qualquer setor, é preciso ter coragem para persistir diante do

ceticismo dos mais experientes, que podem ser concorrentes ou aliados. É

irônico, mas a experiência cega os veteranos no negócio de brinquedos. Para

enxergar o potencial de uma novidade – aquela que pode mudar para

sempre a indústria e o modo como as crianças brincam –, é necessário um

novo olhar.

Ruth Handler nasceu Ruth Mosko, em 4 de novembro de 1916, na cidade

de Denver, Colorado. Foi a décima lha de imigrantes judeus que haviam

fugido do antissemitismo na Polônia. Como sua mãe tinha a saúde

debilitada, a menina passou grande parte da infância sob os cuidados da

irmã mais velha e do marido dela. O casal tinha uma drogaria e Ruth

costumava ajudá-los, o que lhe ensinou a administrar um negócio. Na

adolescência, conheceu Elliot Handler em um baile e os dois se

apaixonaram. Aos 19 anos, ela decidiu se mudar para Los Angeles, onde

conseguiu emprego na equipe de estenogra a da Paramount Pictures. Elliot

a acompanhou e passou a frequentar o Art Center College of Design, uma

faculdade de desenho grá co. Eles se casaram em 1938.

Como o dinheiro estava curto, Elliot começou a fazer luminárias e outros

objetos para o pequeno apartamento onde moravam, utilizando plásticos

recém-disponíveis, como acrílico. Incentivado pela esposa, ele transformou

o hobby em um negócio. Ruth aproveitava seu horário de almoço na

Paramount para vender as criações do marido em lojas so sticadas de Los

Angeles. “Descobri que adorava o desa o de vender”, recordou ela mais

tarde. “Sentia a adrenalina subir sempre que eu entrava em uma loja com

amostras e saía com um pedido.” Ela acabou conseguindo um grande

contrato com a Douglas Aircra, para que Elliot confeccionasse modelos de

aviões que seriam distribuídos como presentes corporativos. Para ajudá-lo

no trabalho, Elliot contratou Harold “Matt” Matson, outro designer grá co.

Ruth sugeriu que eles zessem também porta-retratos, e rapidamente

conseguiu pedidos de algumas lojas de fotogra a. Quando a Segunda Guerra

Mundial restringiu o uso de plástico às necessidades militares, ambos

passaram a usar madeira para as molduras. Os pedidos dobraram. Em 1942,

decidiram chamar a nova empresa de Mattel, uma combinação de “Matt” e

“Elliot”. Jamais lhes ocorreu incorporar o nome de Ruth.

Para diversi car, a Mattel começou a confeccionar móveis para casas de

boneca, aproveitando pedaços de plástico que sobravam dos porta-retratos.

O sucesso da iniciativa os levou a fabricar brinquedos. O primeiro sucesso

da Mattel foi o Uke-A-Doodle, um minúsculo ukulele. A essa altura, a

precária saúde de Matson levou o casal a adquirir a parte dele no negócio.

Em 1951, a empresa já tinha 600 funcionários e vendia milhões de unidades

de uma caixa de música com manivela. A Mattel prosperou, em grande

parte, graças à habilidade de Ruth, vice-presidente executiva, que se

encarregava do marketing e das operações comerciais. Em uma época em

que os homens americanos estavam retornando às atividades civis e as

mulheres – embora com relutância – às atividades domésticas, Ruth era um

ponto fora da curva, uma executiva obstinada que prosperava no agressivo

negócio de brinquedos, dominado por homens.

Isso não quer dizer que ela aceitasse o statu quo. Ruth Handler sempre foi

uma defensora da inclusão. “Ela e Elliot tinham uma política de contratação

aberta”, disse sua biógrafa Robin Gerber, autora do livro Barbie and Ruth.

“Ela contratava com base no talento.” A fábrica da Mattel empregava muito

mais mulheres e pessoas não brancas do que a média, e em 1951 a empresa

ganhou um prêmio da Liga Urbana – organização que defende os direitos

civis dos afro-americanos – por suas práticas de contratação.

Em 1955, Ruth colocou a Mattel entre as grandes empresas do país ao

anunciar no Clube do Mickey. Na época, a propaganda de brinquedos era

direcionada aos pais, sobretudo por meio de anúncios em revistas como

Look, Life e Saturday Evening Post. Os adultos é que iam às lojas de

brinquedos procurar algo que parecesse apropriado para os lhos. Ruth

decidiu ignorar os intermediários e apelar diretamente para as crianças.

Com um revolucionário patrocínio de 12 meses no novo programa de TV da

Disney, a Mattel se tornou a primeira empresa a transmitir um comercial de

televisão infantil.

A decisão arriscada de Ruth de patrocinar o Clube do Mickey pagando

meio milhão de dólares – quantia quase equivalente ao patrimônio líquido

da Mattel – se mostrou certeira quando a submetralhadora da marca se

tornou o brinquedo de Natal obrigatório naquele ano. O sucesso da

campanha marcou uma mudança fundamental não só para a Mattel como

também para a indústria de brinquedos: as crianças passaram a ter mais voz

sobre o que queriam que seus pais comprassem para elas. E os fabricantes

teriam que pensar como crianças em vez de como adultos que se colocavam

no lugar delas.

Jogadora inveterada, que passava o tempo livre fumando um cigarro após

outro em uma mesa de pôquer, Ruth apreciava o risco, mas também tinha

visão – combinação imbatível para um empresário. Embora Elliot fosse o

principal inventor da empresa, era ela quem tinha a percepção

contemporânea que acabou transformando a Mattel. Enquanto os homens

que dirigiam a indústria continuavam a presumir que meninas só estavam

interessadas em brincar de casinha, Ruth reconheceu uma dor clássica do

consumidor: milhões de meninas, como sua lha Barbara, estavam limitadas

a tesouras e origami para criar simulações realistas da vida adulta em suas

brincadeiras de “sonhar com o futuro”. Por que não usar os novos métodos

de produção de vinil para fazer uma gura adulta articulada e realista com

esse propósito? Em vez de colocar um bebê no berço ou ngir alimentá-lo

com uma mamadeira, uma garota poderia vestir uma mulher com diversas

roupas e simular situações futuras que imaginava para si mesma, seja ir a

uma festa glamorosa, viajar para um local exótico ou até enfrentar uma sala

de reuniões com executivos céticos que julgavam entender de meninas

melhor que elas próprias.

Ruth não conseguiu convencer Elliot nem qualquer outro executivo do

sexo masculino da Mattel do potencial de sua ideia. O argumento era que

seria muito caro produzir uma boneca feminina realista. Ela descon ou, no

entanto, de que a resistência deles “decorria principalmente do fato de a

boneca ter seios”, como escreveu mais tarde. Não estava errada. “Ninguém

jamais zera um adulto de brinquedo para crianças”, admitiu um executivo

da agência de publicidade da Mattel em um documentário, anos depois.

Kindle Unlimited

PRÉVIA GRATUITA  ꞏ  OFERTA POR TEMPO LIMITADO

Você chegou ao fim desta prévia.

Continue lendo "A arte da guerra nos negócios: Históri..."

e mais de 1 milhão de livros — de graça por 30 dias.

Mais de 1 milhão de leitores já aproveitam

Com o Kindle Unlimited, sua leitura não tem fim:

Leia à vontade — explore mais de 1 milhão de títulos sem pagar por livro.

Leve para qualquer lugar — baixe o app gratuito e leia onde e quando quiser.

Em qualquer tela — celular, tablet, computador ou Kindle — você escolhe.

Grandes autores — bestsellers e novos talentos, inclusive títulos em inglês.

COMEÇAR MEUS 30 DIAS GRÁTIS

Cobrança só após o período grátis.

Pagamento seguro Acesso imediato Cancele quando quiser

Não precisa ter um Kindle: baixe o app gratuito e comece a ler agora.

Se não quiser ler no aplicativo Kindle, compre o livro clicando aqui.

Pagamento seguro  ꞏ  Amazon  ꞏ  Kindle Unlimited Pagamento seguro  ꞏ  Amazon  ꞏ  Kindle Unlimited

Índice

Capa

Créditos

Introdução

1. Entrando no campo de batalha

2. Conduzindo a guerra

3. A estratégia da vitória

4. Posicionamento

5. Acolhendo novidades

6. Explorando vulnerabilidades

7. Truques sujos

8. Conquistando corações e mentes

9. Resiliência

Conclusão

Agradecimentos

Bibliografia

Sobre o autor